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2008年2月20日(水曜日)

職員の皆さんへ

カテゴリー: - 早川まさてる @ 21時50分46秒

職員の皆さんへ

 先日、こんな出来事があった。皆さんはどう思われるだろうか。

 京丹後市の審議会は、その会議の議事録はホームページで公開されている。これはなかなか良いことで、一歩進んだ評価点だと思う。ある審議会の答申について調べていたのだが、<答申案>はきちんとホームページから見ることが出来た。しかし、正式な<答申>が無い。多分添付するのを忘れているのだろうと思って、担当課に問い合わせると、以下のような返事だった。

 「審議会の審議過程を載せることになっているので答申は載せていない。」翻訳すると、<答申案>は審議過程だが、<答申>は過程ではないということだ。私は、びっくり仰天ひっくり返った。(もちろん、比喩的に言っているのであって、実際にひっくり返ったわけではない。のけぞった程度のことである。)

 特定の担当課を指摘している話ではない。<答申>がのっていない審議会を少なくとも2つ確認しているし、理由を聞いて2つとも同様の返答を得ている。偶然ではないだろう。

 原点に戻ろう。一体なんのために手間をかけて審議会の過程を公表しているのか。それは、市民の血税を注いで、そして審議委員の皆さんの貴重な時間を注ぎ込んでくださっている審議会の中身を市民の皆さんに共有してもらうためだと私は思っている。もし、そうなら、その審議の総決算とも言える<答申>を市民に公表しないというのは、何ともおかしな話だと、少なくとも私は思う。

 では、何故このようなことが起きるのだろうか。

 恐らく、市民に情報提供するという<目的>が最初にあったはずだ。それを実現するために審議過程を議事録にしてホームページに公開するという<手順・やり方>が決められる。そして運用する際には、その<手順・やり方>に沿って作業が行われる。本来、何が<目的>であったかをきちんと踏まえて<手順・やり方>が行われたら、<答申>は審議過程ではないからのせないなどという判断は起こらないはずだ。しかし、<手順・やり方>を<目的>化して、そこしか見ないようになってしまうと、笑い話のようなことが起きてしまうのではなかろうか。

 厳しい話だが、笑い話では済まない事例を挙げておこう。京丹後市の人件費(といっても臨時職員さんたちのものしか対象になっていないが)を削減することが<目的>で、一つの<方法>として人材派遣サービス会社を検討することを決定したら、その<方法>が本当に成り立つのか、人件費の削減に役立つのかというきちんとした検証なしに、人材派遣会社を設立するということが<目的>化してしまった。設立した結果として、人件費削減どころか増加になってしまっていたりする。(元の賃金に1割の管理コストを加えた額が人材派遣会社への支払いとなっている。)

 (我が議会でもいくつか事例があるのだが、時節柄、省略させてもらう。)

 もちろん、トップがきちんとしなければならないこともたくさんある。しかし、職員の皆さん、よく考えて欲しい。あなたの身の回りに、あなたが気がついて直せばよい本末転倒があるのではないですか。気がついて放置しているおかしな事があるのではないですか。
 私は、危機管理能力というものは、大きな事件があったときの話ではなく、日常のちょっとした異変やトラブルの芽に気がつく能力とそれをなんとかしようという意識の上に成り立っているものだと思う。

 
 昨日、イージス艦が漁船をまっぷたつにしてしまった。それ自体が信じがたいことだが、もっと驚くべき事はその情報が首相に届くまで2時間かかっていたということだ。危機管理体制として論外だろう。
 市においても、現場で起きた危機的な出来事の情報がトップにすぐ届くかどうか、いや、届いているかどうかを見れば、危機管理体制、いや、それ以前の問題として組織が組織として成立しているかどうかは推測できる。

 施策を考え、京丹後市の色々な部分のフタを開けては、びっくり仰天してフタをあわてて閉める今日この頃である。
 

作成日: 2008/02/19


2007年9月9日(日曜日)

一般質問の内容を深めるセ埓継続発展の条件

一般質問の内容を深めるセ埓継続発展の条件

 やっと最終章である。お読みいただいている皆さんにも大変感謝している。もう少しだけ、お付き合い願いたい。

5.京丹後市政を継続・発展させるために今すべきこととは何か

 これが今回のメインテーマであり、これを言わんとするがために延々基礎的なパーツを積み重ねてきた。

 <京丹後市政を継続・発展させる>という言葉を聞いて、皆さんはどんなイメージを持つだろうか。

 市議会の質問でもあり、京丹後市ではなく京丹後市政としたが、これは概ね同じ意味と思って欲しい。京丹後市のための市政であり、個人や一部団体、一部企業、一部地域、市職員、市長、議員のための市政などはあり得ない、あり得てはいけないからである。

 <継続・発展>という言葉は、聞く人によってイメージはずいぶん異なるだろう。3つのパターンをイメージしてみる。

1)パターン1 財政破綻直行コース

<継続・発展>と聞いてこれをイメージする人はいないだろうが、現状のままではこのパターンになる可能性が高いと考えている。下水道も新規に着手し、病院を2つ維持して年間10億円の赤字を積み上げ、補助金を一律10%カットしながら1000万円単位で効果が疑問視される施策を進めてゆけば、平均的自治体よりも加速して悪くなると言っても間違いではないだろう。

2)パターン2 努力しつつも横並びずり落ちコース

今からかなりがんばって(通常の)改善しても上向きにすることは非常に難しいだろう。それなりに改善を積み重ねながらもどうしてよいか分からないまま、財政破綻手前までずり落ちてゆき、自治体健全化法案などによる国の歯止めに引っかかって指導・制限を受け、破綻までは行かないにしても、沈降してゆくパターン。

3)パターン3 破綻したつもりで必死で改革して浮かび上がるパターン

財政破綻したと自ら仮定して、抜本的な改革を短時間で成し遂げ、V字回復をねらう。(と、絵に描いたように行くわけではないのだが・・・。これを必死で模索しても現状維持ができたら良いぐらいかもしれない) 本気で取り組めば他が下がる分、必ず浮かび上がる。ほっておけばどちらにしても破綻・破綻手前となり制限が加えられてくるのだから、一歩先んじて自らを律した方があらゆる観点からみて合理的。(但し、市民・職員・議員等からの反発を受けても実行する力と状況と将来ビジョンを示す力が必要となる。)

http://www.tango-hayakawa.net/modules/wordpress/attach/kyotango-hatten.gif

 非常に重要なことは、「京丹後市の継続・発展」は誰も否定しないだろうが、どのパターンのイメージを持っているかによって、政策評価は異なってしまう」ということだ。1000万円単位のばらまき施策や、見るからに失敗しそうな施策でも、パターン1の世界の人ならOK、パターン2の人なら「うーん、、、、」と言いながらも賛成、パターン3の人なら「とんでもない!」となるかもしれない。前提が違うのである。だから、余計にかみ合わない。

 私は、パターン3で走るべきだと思う。必死でやってみるしかない。少なくともやろうとしなければならないと考えている。

 <今、京丹後市政を継続・発展させるために必要なことは何か> 早川バージョンである。前に進むために最低必要な条件だと思う。

 1.連結決算を踏まえ、数億円の狂いはあっても、病院・上下水道・国保などを含めた財政の枠組みを示すこと。
 2.病院改革の方向性をできるだけ早く具体的に示すこと。
 3.活力ある職員の動きを育成し、急激な職員減に対応できる組織・意識改革を行うこと。
 4.施策の棚卸し・改革を全力で進めて、本質を掴んだぐっと心に食い込む施策を打つこと。
 5.なによりも、市民・職員・議員からの信頼を取り戻した市政とすること

 あなたバージョンの<今、京丹後市政を継続・発展させるために必要なこと>を描いて欲しい。

 私のバージョンだけが正解ではない。


作成日: 2007/09/08


2007年9月8日(土曜日)

一般質問の内容を深める9垪眄改革

一般質問の内容を深める9垪眄改革

3.進行管理なき行財政改革と組織改革

  a)進行管理なしで放置されていた行財政改革の今後

  b)現在の組織の状況についての評価と今後

 京丹後市の行財政改革が立案されただけで、進行管理が全くなされていなかったことは、6月議会の私の一般質問で明らかにした。下記リンクで会議の開かれた日程を見てもらえれば一目瞭然である。内部の状況もある程度は知るだけに、個々指摘するのは非常に心苦しい。これを作ることに、そして、これを作れなかったことに苦しい思いを重ねた人たちがいるだろう。その努力には敬意を表しておきたい。

 京丹後市行財政改革推進本部 会議結果 のうち、 第12回会議の議事録は是非見て欲しい。

 読んでみると、行間に相当な含蓄があるのだが、象徴的な記述を抜き出す。

〔資料 ↓◆↓について、事務局から説明〕
〔本部員からの意見なし〕

〔次第に掲載している「(2)今後の進捗状況管理について」を事務局から説明〕
〔本部員からの意見なし〕

 この問題を「危機管理能力と当事者意識」という本質から見てみたいと思う。以下、今年6月3日の防災訓練での出来事である。

 訓練が概ね終了した時点から、6庁舎をテレビ会議で結んで総括会議?が行われていた。私(早川)は、ある市民局で後ろから見ていたのだが、市長か副市長の総括の途中で突然音声がとぎれた。パソコンの画面に小さく映っている各市民局のそれぞれの顔は動揺を見せず、無音のまま普通に時間が過ぎていった。あまりに気になり、私は局長に紙に書いてカメラに示すよう提案し、それが実現するかどうかの時に音声回復。

 私はこの場面に立ち会う中で、それぞれの危機管理意識、危機管理能力、当事者意識の状況が象徴的に示されたと感じた。(こんな細かい?出来事で深読みしすぎだと感じる人もいるだろう。ささいな出来事に危険を察知し、予防的に動くのが危機管理能力の基本である。民間なら怒鳴られるんじゃないかと思うが。)防災訓練は、何が起こるかわからない危機、トラブルに対処する訓練である。担当はもちろん、担当外も意識のアンテナを張り、共同協力補い合いながら状況に対処する訓練である。はずだ。あってほしい。担当がとか誰かがするだろうではなく、カメラの前で耳に手を当てたり、×印を手で作ってもいいから何らかの動きをして欲しかった。トラブルが起きていることはすぐ全体に伝わる。それが顔が映っているテレビ会議の良いところのはずだ。それぞれが補い合いながらセンサーを張り、身の回りにある全てを活かしながら状況に対応してゆく。それが危機管理の訓練だ。事前に書いた原稿をカメラの前で順番に読んでも訓練の意味はないと私は思う。

 この状況では、理事者も大変だろうとは思う。なぜそうなったかは別としても、この状況のままで行財政改革を進めてゆくことは極端に難しい。それは、行財政改革の本質は、「危機管理能力と当事者意識」だと私は思うからだ。計画の紙や進行管理に魂が、心があるのではない。「やばい」と気がついた人がそれをストップ・改善してゆけば改革は進む。それなしの計画や進行管理は、やっているふりをするための道具になってしまうだろう。項目の上で行革の実施率91.1%などと言っても意味はない。職員が「こんなもんでいいんだ」と思ってなおさら当事者意識のレベルを下げる結果になると私は考える。「大失敗した。私の責任だ。時間を大幅にロスして、一刻の猶予もない。明日から、いや、今日から死んだ気でトップ自ら突撃する」とでも言えば、多少はびくっとするかもしれない。

 市長には、「危機管理能力と当事者意識」という観点も踏まえ、行財政改革の進行状況についての見解を聞きたい。その切り口は、(1)持続可能で安定的な行財政運営 (2)市民起点・市民本位の改革とそのための職員の全庁的な意識の共有化 (3)行財政の仕組み変革 である。これらは、京丹後市行財政改革推進計画(集中改革プラン)の「計画策定の趣旨」そのものである。

 加えて、行財政改革推進計画状況報告書について、1)<心>が抜けていないか 2)計画全体の視点からの評価(人材育成、財政健全化(予算総額)、組織・機構改革、市民との共同推進など)が欠けているのではないか 3)議会・市民への報告 という観点から確認する。

 (「計画全体の視点」とは、京丹後市行財政改革推進計画が示す内容である。特に献據璽犬凌泙呂錣りやすい。細部の状況も大切だが、何をするためにやっているのかを忘れてはならないと思う。)

 

 次にb)現在の組織の状況についての評価と今後 についてである。これは、行革の一部でもあるが、極めて重要な意味を持っている。私は、必要な組織改革がほとんど進んでいないと考えているが、とてもそれを今回の30分枠で示すのは厳しい。2点に絞って市長に対して確認を行いたい。

 1)今年度中の組織・機構改革を行う考えがあるか。

 2)6月締め切りで集計された職員の退職希望状況と人事の時期。

 市長は、H18年4月からの組織改編の際に、行財政特別委員会での質疑で「この組織改編は本格的なものであり、今後4,5年通用するものである。」という趣旨の答弁をしている。(当時の担当部長は、それ以前に、私からの質問に対して、「京丹後市組織・機構編成方針を組み入れたものではなく、退職者分を市民局から引き上げる形の改変。1,2年後には変える必要がある。」と発言している。)

組織・機構改革の検討結果について→H18年4月から実施

3 組織改革の特徴
新しいまちづくりを実現するために本庁機能を充実強化
◆「総合戦略課」を新設
◆「海業水産課」に機能充実・改称
◆「丹後の魅力総合振興課」に機能充実・改称
◆「医療改革推進政策監」を設置
◆農業委員会事務局を大宮庁舎へ移転
◆ 「本庁」は事務事業を見直す中で、計画の立案、調整、政策の推進などを中心として行
反映できるよう、情報提供、情報共有の仕組みを充実し、広聴活動に力点をおく組織と
します。
◆ 「市民局」は窓口業務を整理する中で、市民にとってわかりやすく、身近なサービス
を中心に提供する機関として位置付け、ワンストップサービスを考えて現在の「地域総
務課」と「地域福祉課」を統合して「市民福祉課」とし、現在の3 課を2 課体制としま
す。
市民の声をより反映できる組織づくり
広聴機能を充実させ、市民の意見を行政に反映させていくという市
の姿勢を強調する意味をこめて、また、秘書業務の命令・決裁系統の迅速化を図るため
広聴、秘書業務を市長直轄組織とし、名称も「秘書広報広聴課」とします。

以上が今回の組織・機構改革案の検討結果ですが、このことにより、部は9 部から8 部1 職
(医療改革推進政策監を設置)となり、課は市民局の6 減と本庁の1 増1 減で、スクラップア
ンドビルドにより行政機能の効率化及び総合的な強化充実を行うこととするものです。

 

 組織改革は急務だが、実効性のある組織改革をしないと壊滅的影響を受ける可能性がある。上記の組織改革の評価をきちんとしないと始まらない。私は、この18年4月の組織・機構改革は、善し悪しは別として市民局を2課にしたことと農業委員会移転以外は軒並み上滑ったと見ている。

 加えて、4月1日からの人事をどのように行うのかは、特に部局長レベルの補充と部・局の数が非常に関連している。(過去の組織改革においては、部長級の数を減らせない=降格人事はできないという前提の元で部・局の数が考えられていた形跡がある。) そして、5月には、市長・議員の改選が控えている。

 来年度予算については、「法的な拘束はないがマナーとして骨格予算を組む」ということは、先日の議会で市長は明らかにした。組織、人事についての考え方を確認する。

 

 質問に組み込む余裕はないと思うが、下記グラフは再掲載しておく。保育所の年代別職員構成と人件費グラフである。私は6月議会一般質問において、51才以上の団塊の世代について退職者が増えると市立保育所自体が成立しがたい状況が生まれてくることを指摘し、人材の早期育成と中途採用も含めた保育士の新規採用を急ぐべきだと提案したが、市長は「グラフを見ると、まだ退職までに3,4年あるように見える。長くいてもらってその間に対処を・・」という趣旨の答弁だったが、状況はそれほど甘くない。その場しのぎを重ねるほど、問題は複雑化し、対処が難しくなることが多い。

   保育所 職員の新規・中途採用再開の必要性 2007年7月10日(火曜日)

保育所3

 京丹後総合サービスについても扱いたかったが、ギブアップ。2時間欲しい。

作成日: 2007/09/08


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